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PEST分析模型+SWOT分析模型+案例.doc


PEST分析模型( PEST Analysis)PEST模型简介PESˆ分析是指宏观环境的分析,宏观环境又称一般环境,是指影响一切行业和企业的各种宏观力量对宏观环境因素作分析,不同行业和企业根据自身特点和经营需要,分析的具体内容会有差异,但一般都应对政治( Political)、经济( Economic)、技术( Technologica1)和社会( Social)这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。

简单而言,称之为PEST分析法。

如图所示Economic经济人口环境Political宏观经济政策政治环境经济基础结构国际关系国家经济形势政治干预经济发展水平方针政策城市化程度政治局势储蓄与信贷国体与政体消费结构收入水平人口变化行业、企业教育永平cin. 科学技术发展价值观念自然地理因素宗教信仰审美观念技术自然环境风俗习惯technological社会文化环境Social(一)政治法律环境( Polit政治环境包括一个国家的社会制度,执政党的性质,政府的方针、政策、法令等不同的国家有着不同的社会性质,不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求即使社会制度不变的同一国家,在不同时期,由于执政党的不同,其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。

重要的政治法律变量执政党性质政治体制经济体制政府的管制税法的改变各种政治行动委员会专利数量专程法的修改环境保护法产业政策投资政策国防开支水平政府补贴水反垄断法规与重要大国关系地区关系对政府进行抗议活动的数量、严重性及地点民众参与政治行为(二)经济环境( Economic Factors)经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。

宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势,国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。

这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小重要监视的关键经济变量贷款的可得性可支配收入水平居民消费(储蓄)倾向利率通货膨胀率规模经济政府预算赤字消费模式失业趋势劳动生产率水平率证券市场状况外国经济状况进出口因素不同地区和消费群体间的收入差别价格波动货币与财政改策GDP及其增长率中国向工业经济转变(三)社会文化环境( Sociocultural fators)社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等文化水平会影响居民的需求层次宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进彳价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否;审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度om关键的社会文化因素妇女生育人口结构比性别比例特殊利益集团数量结婚数、离婚数人口出生、死亡率人口移进移出率社会保障计划人口预期寿命人均收入生活方式平均可支配收入对政府的信任度对政府的态度对工作的态度购买习惯对道德的关切储蓄倾向性别角色投资倾向种族平等状况节育措施状况平均教育状况对退休的态度对质量的态度对闲暇的态度对服务的态度对老外的态度污染控制对能源的节约社会活动项目社会责任对职业的态度对权威的态度城市、城镇和农村的人口变化宗教信仰状况(四)技术环境( Technological Factors)技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外,还应及时了解:(1)国家对科技开发的投资和支持重点(2)该领域技术发展动态和研究开发费用总额:(3)技术转移和技术商品化速度;4)专利及其保护情况,等等SWOT分析模型( SWOT AnalysisswOT分析法(也称T0WS分析法、道斯矩阵)即态势分析法,20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出,经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合SWOT分析模型简介在现在的战略规划报告里,SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。

来自于麦肯锡咨询公司的SWoT分析,包括分析企业的优势( Strength)、劣势( Weakness)、机会( Opportunity)和威胁( Threats因此,SwOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括,进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

通过SWOT分析,可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方SWOT模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较,而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。

在分析时,应把所有的内部因素(即优劣势)集中在一起,然后用外部的力量来对这些因素进行评估1、机会与威胁分析(OT)随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展,特别是世界经济全球化、一体化过程的加快,全球信息网络的建立和消费需求的多样化,企业所处的环境更为开放和动荡。

这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。

正因为如此,环境分析成为一种日益重要的企业职能。

环境发展趋势分为两大类:一类表示环境威胁,另一类表示环境杋会。

环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战,如果不采取果断的战略行为,这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。

环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域,在这一领域中,该公司将拥有竞争优势对环境的分析也可以有不同的角度。

比如,一种简明扼要的方法就是PEST分析,另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。

2、优势与劣势分析(SW)识别环境中有吸引力的机会是一回事,拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。

每个企业都要定期检査自己的优势与劣势,这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。

企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检査企业的营销、财务、制造和组织能力。

每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时,如果其中一个企业有更高的贏利率或贏利潜力,那么,我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。

换句话说,所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力,这种能力有助于实现企业的主要目标—一蠃利。

但值得注意的是:竞争优势并不一定完全体现在较高的贏利率上,因为有时企业更希望增加市场份额,或者多奖励管理人员或雇员。

竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西,它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。

虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势,但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义,因为只有这样,才可以扬长避短,或者以实击虚。

由于企业是一个整体,而且竞争性优势来源十分广泛,所以,在儆优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上,将企业与竞争对手做详细的对比。

如产品是否新颖,制造工艺是否复杂,销售渠道是否畅通,以及价格是否具有竞争性等。

如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素,那么,该企业的综合竞争优势也许就强一些。

需要指出的是,衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势,只能站在现有潜在用户角度上,而不是站在企业的角度上。

企业在维持竞争优势过程中,必须深刻认识自身的资源和能力,采取适当的措施。

因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势,势必会吸引到竞争对手的注意。

一般地说,企业经过一段时期的努力,建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势,竞争对手开始逐渐做出反应;而后,如果竞争对手直接进攻企业的优势所在,或采取其它更为有力的策略,就会使这种优势受到削弱而影响企业竞争优势的持续时间,主要的是三个关键因素:1、建立这种优势要多长时间2、能够获得的优势有多大?3、竟争对手做出有力反应需要多长时间?如果企业分析清楚了这三个因素,就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了显然,公司不应去纠正它的所有劣势,也不是对其优势不加利用。

主要的问题是公司应研究,它究竟是应只局限在己拥有优势的机会中,还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。

有时,企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势,而是因为它们不能很好地协调配合。

例如有一家大电子公司,工程师们轻视销售员,视其为“不懂技术的工程师”:而推销人员则瞧不起服务部门的人员,视其为“不会做生意的推销员”。

因此,评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的波士顿咨询公司提出,能获胜的公司是取得公司内部优势的企业,而不仅仅是只抓住公司核心能力每一公司必须管好某些基本程序,如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等。

每一程序都创造价值和需要内部部门协同工作。

虽然每一部门都可以拥有个核心能力,但如何管理这些优势能力开发仍是一个挑战。

SWOT分析步骤确认当前的战略是什么?2、确认企业外部环境的变化(波特五力或者PEST)3、根据企业资源组合情况,确认企业的关键能力和关键限制。

谱在资鲧力量潜在资源弱点公司谱在机会外部潜在贼胎有力的战略没有期确的战服条独特的客强势竞争者的说入有利的全融环境导句户体替代品引起的萌告有利的品形陈旧的设备新的地理区或下降和美苔趕霸负债与恐怖的扩张市场增长的减瑗被户泛认可的市的嵛产负債表产品组合的扩张突换半和贯易政坜顿手地位超越竞争对手的核心技能句产品的不利转榇专利技术高额成本 Higher组合的转化由新规时引起的成或丰优势袂少关键技能垂直整合的战略本增加强势户告和资格能力形商业周期的影响产品创新技能利的失部分|·分享克争对手的户和供应商的优质客户服务内在的运你图境市场源杠杆作用的加强落后RD能力先争对于的支持优秀产品量消费者购买需求的·姚哆盟与并购过分狭的产品荔略盟与并射组合棒来的超覆盖·人口与环境的奥化审场划能力的新故术开发通路热乏品牌形象拓是的重路4、按照通用矩阵或类似的方式打分评价把识别出的所有优势分成两组,分的时候以两个原则为基础:它们是与行业中潜在的机会有关,还是与潜在的威胁有关。

用同样的办法把所有的劣势分成两组,一组与机会有关,另一组与威胁有关5、将结果在SWoT分析图上定位Www.dor机会增长型战略扭转型战略东北方费丝内部劣势内部优势防御型战略多种经营战略威胁或者用SwoT分析表,将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格内部因素外部因利用这些改进这些机会盗视这些洋除这些威胁优势劣势6、战略分析举一个科尔尼SwoT分析得出战略的例子优势( Strength)劣势( Weakness)内部能力作为国家机关,拥有公众的信任上门取件相关人力及车辆不足顾客对邮政服务的高度亲近感与信任感市场及物流专家不足外部因素拥有全国范的物流网(几万家邮政局组织、预算、费用等方面的灵活性不足具有众多的人力资源包裹破损的可能性报大具有创造邮政金融 synergy的可能性|追踪查询服务不过完辔随着电子商务的普及,对寄件需求增以邮政网络为基础,积极进入宅送市场上构成邮寄包专门组织加(年平均增加38%)进入 shopping mall配送市场实物与信息的绕一化进行实时的追踪能够确保应对市场开放的事业自由度下 ePOST活性化ack& Trace)及物流控制( Command物流及I等关键技术的飞跃性的发发灵活运用关键技术的多样化的邮政将增值服务及殼服务差别化的价格体系的制定及服务内容的再整理风险( Threats)通信技术发展后,对邮政的需求可能灵活运用范图宽广的邮政物流网络,树根据服务的持性,对包裹详情单与包囊立积极的市场战略琉有送命业的设备投及代理增多提高国外邮付的收益性及限务的物流企业进行战略联,对已经确定的邮政物流运营提高效率为了确保企业频客,树立积极的市场/aPb自此提高市场竟争力国外宅送企业进入国内市场成功应用SwoT分析法的简单规则进行SwoT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识进行SwoT分析的时候必须区分公司的现状与前景进行SWOT分析的时候必须考虑全面进行Swo0T分析的时候必须与竞争对手进行比较,比如优于或是劣于你的竞争对手保持SWOT分析法的简洁化,避免复杂化与过度分析●SWOT分析法因人而异使用SwoT分析法决定了关键问题,也就确定是市场营销的目标。

SWOT分析法可与 PEST analysis和 Porter' s Five- Forces analysis等工具一起使用。

市场营销课程的学生之所以热衷于SWOT分析法是因为它的易学性与易用性。

运用SwoT分析法的时候,要将不用的要素列入相关的表格当中去,很容易操作WOT模型的局限性与很多其他的战略模型一样,SwoT模型已由麦肯锡提出很久了,带有时代的局限性。

以前的企业可能比较关注成本、质量,现在的企业可能更强调组织流程。

例如以前的电动打字机被印表机取代,该怎么转型?是应该做印表机还是其他与机电有关的产品?从SWOT分析来看,电动打字机厂商优势在机电,但是发展印表机又显得比较有机会。

结果有的朝印表机发展,死得很惨;有的朝剃须刀生产发展很成功。

这就要看,你要的是以机会为主的成长策略,还是要以能力为主的成长策略。

SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性,企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势,从而达到过去无法达成的战略目标。

在运用SW0T分析法的过程中,你或学会碰到一些问题,这就是它的适应性。

因为有太多的场合可以运用SwoT分析法,所以它必须具有适应性。

然而这也会导致反常现象的产生。

基础SWOT法分析法所产生的问题可以由更高级的 POWER SWOT分析法得到解决SWOT分析法案例分析注:以下的SWO7分析案例并不是最新的,但仍有参考和借鉴价值中国电信的SWOT分析案例在已经过去的一年里,中国电信的新闻热点、焦点不断。

电信资费的调整、中国电信南北大分拆以及中国电信将面临入世挑战等让人们瞩目。

在新的一年里,中国电信又将上演一场“与狼共舞”的惊险剧目面对激烈的市场竞争,对中国电信进行SWOT分析(SWOT分别为优势、劣势、机会和威胁的英文单词的首个字母),也许能让大家对中国电信未来的发展有一个清醒的、客观的认识。

中国电信的优势( strength)和劣势( weakness)分析自20世纪80年代中期起,中国电信经历了近20年的高速发展,已经形成了规模效益。

尽管此间经历了邮电分营、政企分开、移动寻呼剥离、分拆重组等一系列的改革,但在中国的电信业市场上,中国电信仍具有较强的竞争和发展优势。

主要表现在客户资源、网络基础设施、人才储备、服务质量等方面1、中国电信市场引入竞争机制后,中国电信与中国移动、中国联通、中国网通等运营商展开激烈竞争。

中国电信南北分拆后,在保留原有大部分固定电话网和数据通信业务的同时,继承了绝大部分的客户资源、保持良好的客户关系,在市场上占领了绝对的优势。

1,79亿的固定电话用户,1500多万的数据通信用户,为中国电信发展业务,增加收入奠定了良好的基础2、中国电信基础网络设施比较完善。

改革开放20多年来,中国电信己建成了覆盖全国,以光缆为主、卫星和微波为辅的高速率、大容量、具有一定规模、技术先进的基础传输网、接入网、交换网、数据通信网和智能网等。

同时DwDM传输网,宽带接入网相继建设数据通信网络和智能网不断扩容。

中国电信的网络优势已经成为当前企业发展的核心能力,同时具备了向相关专业延伸的基础和实力。

3、中国电信在发展过程培养和储备了一大批了解本地市场、熟悉通信设备的电信管理和技术的能力较高、结构合理的管理和专业人才。

同时中国电信还积累了大量丰富的运营管理经验,拥有长期积累的网络管理经验、良好的运营技能和较为完善的服务系统4、中国电信日趋完善的服务质量。

中国电信成立了集团客户服务中心,为跨省市的集团客户解决进网需求;中国电信还建立了一点受理、一站购齐的服务体系,最大限度地方便用户;紧接着中国电信推出了首问负责制,解决了企业在向用户提供服务过程中的相互扯皮、相互推委的问题;另外,中国电信还设立了服务热线(1000)、投诉热线(180)等,建立了与用户之间的沟通服务,提供互动式服务虽然中国电信具有一定的发展优势,但我们应该辨正地看待这些优势。

辩证法告诉我们,优势和劣势都是相对的,即在一定的条件下,优势很可能就转变成劣势。

中国电信虽然拥有丰富的客户资源、完善的网络设施以及大量的储备人才,但缺乏现代企业发展所必需的战略观念、创新观念、人力资源开发管理、人文环境建设以及与此相适应的市场制度环境。

业内人士认为,中国电信拥有资源优势,但却缺乏资源运作优势。

一旦不慎,优势很可能就转变成劣势。

目前,中国电信的劣势主要表现在以下几方面:、企业战略管理与发展的矛盾。

一方面是企业决策层只重视当前战术和策略,忽视长远战略,湮没在日常经营性事物中,不能统观大局;另一方面企业缺乏应对复杂多变环境的企业运作战略策划人才。

这个问题是当前实现企业持续发展、保持长久竞争优势的核心问题2、企业内部创新与发展的矛盾。

面向计划经济的职能化业务流程、管理模式、组织模式已经呈现出与决速发展的不适应,并逐步成为制约电信企业参与全球化竞争的主要因素。

ERP、管理和组织模式的改革创新以及企业特色人文环境的建设是实施企业发展战略应考虑的焦点问题。

3、中国电信现有的基础设施不能为用户提供特色服务。

中国电信虽然拥有比较完善的网络基础设施但这大都不是根据市场的实际需要建设的,而是为了满足普遍服务的需要4、拆分让中国电信由主体电信企业降级到一个区域性的电信企业。

新中国电信的主要阵地将固守在南方市场,而北方市场将由新中国网通占领。

即使受到拆分影响,但中国电信的实力仍然最强,只是苦于无全国网络,无法开展全国性的业务中国电信的机会( opportunity)和威胁( threat)分析我国国民经济的快速发展以及加入WT0,将为我国的信息化建设和通信发展提供前所未有的发展机遇。

同时也为中国电信提供了巨大的机会,主要表现为1、国民经济的持续快速发展,形成了潜力巨大的市场需求,为中国电信提供了更大的发展空间。

据有关研究报告测算:中国到完成加入WTO的各项承诺之后的2005年,其GDP和社会福利收入将分别提高1955亿元和1595亿元人民币,占当年GDP的1.5%和1.2%。

本地经济比较优势的重新配置资源所带来的巨大收益将进一步增强当地经济实力。

而且入世将推动外资的引进和内需的拉动。

入世后各地将极大改善投资环境,法律透明度提高和国民待遇的实现将吸引大量外来资本,本地企业实力将得到提高和增强。

企业电信消费水平随之提高。

劳动力市场结构的调整和转移必然带来社会人员的大量流动,同时拉动巨大的通信需求,话务市场将进一步激活。

2、电信业法律法规不断健全完善,电信业将进入依法管理的新阶段,为中国电信的发展创造了公平有序的竞争环境。

随着电信业法制的健全,政府的经济职能将发生根本的转变,政府会把企业的投资决策权和生产经营权交给企业,让企业经受市场绎济的考验。

这意味着政府将给中国电信进一步松绑,给予应有的自主权,有利于中国电信按市场经济规律运作3、中国政府大力推进国民经济和社会信息化的战略决策,为中国电信的发展创造了历史性的机会。

“大上网工程”造就了我国消费能力强劲的信息产业市场,为我国信息产业市场创造良好环境的同时,使我国成为全球最大的信息产业市场之一。

4、中国加入WT0后电信市场逐步对外开放,将加快企业的国际化进程,有利于企业的经营管理、运作机制、人才培养与国际接轨。

同时可促进中国电信借鉴国外公司的管理经验,积极地推进思维、技术、体制创新,提髙产品档次,降低成本,完善服务质量,改进营销策略,增强核心竞争力5、电信市场潜力巨大。

首先,我国经济发展不平衡,地区之间、消费层次之间的差异决定了电信需求的多层次和多样化,而通信技术的飞速发展,促进电信企业的网络升级换代和业务的推陈出新,在固定电话网与计算机通信的融合点上开发新业务潜力巨大,激发出新的消费需求。

因而,从总体上看,我国电信市场孕育着巨大的需求潜力。

其次,从固定电话看,中国电信平均主线普及率只有13.8%,远低于发达国家平均水平。

主线收入、盈利水平和市场规模也与发达国家平均水平相差甚远,发展的空间和潜力仍旧巨大。

最后,从中国电信的其他业务看,互联网和固网智能网业务的市场规模和盈利能力将随着企业外部环境层次的提高内不断扩大6、移动牌照的发放。

信息产业部部长吴基传曾经在公众场合说过,中国将拥有四个综合电信运营商,他们能够经营固定、移动、数据和其他各种基础电信业务,这意味着将再发两张移动牌照。

目前,移动通信领域是潜力最大,也是竞争最激烈的通信领域,将成为各电信企业的必争之地。

一旦中国电信拿到了移动牌照,那么移动领域将是中国电信的又一主营业务。

正所谓机会与威胁同在。

任何事件的影响都是相对的,中国电信在迎接巨大机会的同时也将面临巨大的威胁,具体表现在以下几个方面、电信市场竞争格局由局部转向全面、简单转向多元。

首先,在竞争趋势方面,国内市场竟争将由价格竞争向核心能力创新竞争过渡。

在过渡期间,市场份额的抢夺将成为市场跟随者的发展重点。

其次,入世后的国际资本竞争压力也将逐步增大。

国外电信运营商将通过兼并,联合和收购等方式实现全球服务化的速度不断加快。

中国电信市场的ICP、EMAL、数据库、传真、视频会议等增值业务首当其冲地受到较大冲击,对电信企业的稳定增长产生影响2、中国电信人才流失较为严重。

国内外许多公司采用高薪、高福利等政策吸引中国电信人才,造成中国电信人才严重流失。

这一现象至今仍未得到解决。

人才的流动是竞争的必然结果,是关系到中国电信生存发展的关键问题。

因此,如何体现人才价值、发挥人才潜能,是中国电信必须正视的一个问题非对称管制对中国电信的影响。

中国电信在经营许可、互联互通、电信资费、电信普遍服务等方面受到相对严格的行业管制。

在目前的中国电信市场上,管制的不平等已经制约了中国电信的发展,在日趋激烈的电信市场竞争形势下,不尽快进行改革,中国电信只有一死。

新中国电信公司不久后也将通过上市进行机制转換,实现与中国联通、中国移动相同的机制平台,从而开展有效的公平竞争。

某炼油厂SWOT分析案例某炼油厂是我国最大的炼油厂之一,至今已有50多年的历史。

目前已成为具有730万吨/年原油加工能力,能生产120多种石油化工产品的燃料-润滑油-化工原料型的综合性炼油厂。

该厂有6种产品获国家金质奖,6种产品获国家银质将,48种产品获114项优质产品证书,1989年获国家质量管理奖,1995年8月通过国际GB/T19002-1S09002质量体系认证,成为我国炼油行业首家获此殊荣的企业该厂研究开发能力比较强,能以自己的基础油硏制生产各种类型的润油。

当年德国大众的桑塔纳落户上海,它的发动机油需要用昂贵的外汇进口。

1985年厂属研究所接到任务后,立即进行调研,建立实验室在短短的一年时间内,成功地研究出符合德国大众的公司标准的油品,拿到了桑塔纳配套用油的认可证1988年开始投放市场。

以后,随着大众公司产品标准的提高,该厂研究所又及时研制出符合标准的新产品满足了桑塔纳、奥迪的生产和全国特约维修点及市场的用油但是,该炼油厂作为一个生产型的国有老厂,在传统体制下,产品的生产、销售都由国家统一配置负责销售的人员只不过是作些记账、统账之类的工作,没有真正做到面向市场。

在向市场经济转轨的过程中,作为支柱型产业的大中型企业,主要产品在一定程度上仍受到国家的宏观调控,在产品营销方面难以适应竞争激烈的市场。

该厂负责市场销售工作的只有30多人,专门负责润滑油销售的就更少了上海市的小包装润滑油市场每年约2.5万吨,其中进口油占65%以上,國产油处于劣势。

之所以造成这种局面,原因是多方面的。

一方面在产品宣传上,进口油全方位大规模的广告攻势可谓是细致入微。

到处可见有关进口油的灯箱、广告牌、出租车后窗玻璃、代销点柜台和加油站墙壁上的宣传招贴画,还有电台、电视台和报纸广告和新闻发布会、有奖促销、赠送等各种形式。

而国产油在这方面的表现则是苍白无力,难以应对。

另外,该厂油品过去大都是大桶散装,大批量从厂里直接售了,供应大企业大机构,而很少以小包装上市,加上销售点又少,一般用户难以买到经济实惠的国产油,而只好黑心向昂贵的进口油根据该炼油厂的上述情况,我们可以利用SwoT方法进行分析。

根据分析结果,为了扭转该炼油厂在市场营销方面的被动局面,应该考虑采取如下措施:制订营销战略;增加营销人员和销售点;增加产品小包装;实施品牌战略:开展送货上门和售后服务;开发研制新产品;继续提高产品质量和降低产品成本;发挥产品质量和价格优势;宣传Is09002认证效果;通过研究开发提高竞争能力沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析案例优势 Strengths沃尔玛是著名的零售业品牌,它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内进行扩张.(例如,它收购了英国的零售商ASDA)沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统例如,在该系统支持下,每件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都可以清晰地看到。

信息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程。

沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。

优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素,为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。

劣势 Weakness沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。

尽管它在信息技术上拥有优势,但因为其巨大的业务拓展,这可能导致对某些领域的控制力不够强。

因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门,它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势。

该公司是全球化的,但是目前只开拓了少数几个国家的市场机会 Opportunities采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作,专注于欧洲或者大中华区等特定市场沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。

因此,拓展市场(如中国,印度)可以带来大量的机会沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。

更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。

沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持。

威胁 Threats沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国家遇到政治上的问题多种消费品的成本趋向下降,原因是制造成本的降低。

造成制造成本降低的主要原因是生产外包向了世界上的低成本地区。

这导致了价格竞争,并在一些领域内造成了通货紧缩。

恶性价格竞争是个威胁。

阳a1- Mart sh0OT分析原文1StrengthWal-Mart is a powerful retail brand. It has a reputation for value for money, convenienceand a wide range of products all in one storeWal-Mart has grown substantially over recent years, and has experienced global expansion(for example its purchase of the United Kingdom based retailer ASDA)The pany has a core petence involving its use of information technology to supportits international logistics system. For example, it can see how individual products areperforming country-wide, store-by-store at a glance. IT also supports Wal-Mart s efficientprocuA focused strategy is in place for human resource management and development. People arelart s business and it invests time and money in training people, and retaininga developing them.Wal-Mart is the Worlds largest grocery retailer and control of its empire, despite itsIT advantages, could leave it weak in some areas due to the huge span ofce Wal-Mart sell products across many sected, or stationary)it may not have the flexibility of some of its more focused petitorsThe pany is global, but hashas a presence in relatively few countries WorldwideOpportunitiesTo take over, merge with, or form strategic alliances with other global retailers, focusingon specific markets such as Europe or the Greater China RegionThe stores are currently only trade in a relatively small number of countries. Thereforethere are tremendous opportuni ties for future business in expanding consumer markets, suchas China and IndiaNew locations and store types offer Wal-Mart opportunities to exploit market developmentThey diversified from large super centres, to local and mall-based sites.Opportunities exist for Wal-Mart to continue with its current strategy of large, supercentresThreatsBeing number one means that you are the target of petition, locally and globally.Being a global retailer means that you are exposed to political problems in the countriesthat you operate inThe cost of producing many consumer products tends to have fallen because of lowermanufacturing costs. Manufacturing cost have fallen due to out sourcing to low-cost regionsof the World. This has lead to price petition, resulting in price deflation in some ranges.Intense price petition is a threatWal-Mart Stores, Inc. is the world s largest retailer, with $256. 3 billion in sales in thefiscal year ending Jan. 31, 2004. The pany employs 1. 6 million associates worldwide throughmore than 3 600 facilities in the united states and more than 1. 570 unitmore? Go to Wal-Martson, Disclaimer: This case study has been piled from information freely available from publicces. It is merely intended to be used for educational purposes only.[编辑]星巴克( Starbucks)SWoT分析案例优势一星巴克集团的盈利能力很强,2004年的收入超过6亿美元。

劣势一星巴克以产品的不断改良与创新而闻名。

(译者注:可以理解为产品线的不稳定)机会一新产品与服务的推出,例如在展会销售咖啡。

威胁一咖啡和奶制品成本的上升。

Starbucks sw07分析原文27Strengths(优势)Starbucks Corporation is a very profitable organization, earning in excess of $600 million2004. The pany generated revenue of more than $5000 milli星巴克公司是一个非常能获利的组织,在2004年收入超过六亿元.该公司所产生的收入超过五亿美元在It is a globala reputation for fine produc它是个全球性的咖啡品牌建立在一个声誉良好的产品和服务。

It has almost9000 cafes in almost10 countries.它已差不多9000咖啡丫在近40个国家Starbucks was one of the Fortune Top100 Companies to Work For in2005.,在2005年星巴克就是财富100强公司之一。

The pany is a respected employer that values its workforce.该公司的员工被雇主很尊重The organization has strong ethical values and an ethical mission statement as followsStarbucks is mitted to a role of environmental leadership in all facets of our business该组织具有很强的道德价值观念和道德使命,’星巴克致力于做行业的佼佼者Weaknesses(劣势)Starbucks has a reputation for new product deve lopment and creativity.星巴克在新产品开发和创造亨有声誉。

However, they remain vulnerable to the possibility that their innovationmay falter over time.然而,随着时间的推移,他们创新仍然容易受到动摇可能。

The organization has a strong presence in the United States of America with more than threequarters of their cafes located in the home market.它广泛存在于美国与四分之三以上的超市It is often argued that they need to look for a portfolio of countries, in order to spreadbusiness risk.它往往辩称,他们需要寻求一个投资组合的国家,在以抵御业务的风险。

The organization is dependant on a main petitive advantage, the retail of coffee. iE组织是依赖于一个主要的竞争优势,零售的咖啡。

This could make them slow to diversify intoother sectors should the need arise.这可能使它们缓慢,多样化,进入其他行业应,如有需要。

pportunities(机会)Starbucks are very good at taking advantage of opportunties.星巴克是非常善于利用机遇In 2004 the pany created a CD-burning service in their Santa Monica (California USA)cafe with Hewlett packard, where customers create their own music CD.在2004年公司创建了一个CD刻录服务,在他们的圣莫尼卡(美国加州)咖啡馆与惠普,那里的顾客建立他们自己的音乐CDNew products and services that can be retailed in their cafes, such as Fair Trade product在它的咖啡店里提供新的产品和服务,如平价产品The pany has the opportunity to expand its global operations.该公司有机会扩大其全球N New markets for coffee such as India and the Pacific Rim nations are beginning toemerge.新的市场咖啡,如印度和太平洋沿岸地区的国家都开始出现。

Co-branding with other manufacturers of food and drink, and brand franchising tomanufacturers of other goods and services both have potential.为共同品牌与其他厂商的食物和饮料,和品牌特许经营权的制造商的其他商品和服务都具有的潜力Threats(威胁)Who knows if the market for coffee will grow and stay in favour with cus tomers, or whethertype of bevity will replace coffhe future?谁知道,在未来,如果市场咖啡会增加,那些老客户,是否会选择另种类型的饮料或休闲活动,在取代咖啡呢Starbucks are exposed to rises in the cost of coffee and dairy products咖啡和乳制品上升的成本.是星巴克暴露的一个问题Since its conception in Pike Place Market, Seattle in 1971, Starbucks success has leadto the market entry of many petitors and copy cat brands that pose potential threats.由于其概念被市场认可,在1971年西雅图,星巴克的成功使进入市场的许多竞争对手和复制品牌构成潜在威胁Starbucks mission statement is Establish Starbucks as the premier purveyor of the finescoffee in the world while maintaining our unpromising principles while we grow. The followingix guiding principles will help us measure the appropriateness of our decisions’more?’星巴克’使命是建立星巴克为世界上最优秀的咖啡,同时保持我们成长的原则。

’以下六个指导原则将帮助我们的措施是否恰当,我们的决定’呢? Then go to Starbucks.然后回到星巴克Disclaimer: This case study has been piled from information freely available from publicsources.免责声明:本案例硏究是从公开的免费信息源编制而成。

It is merely intended to be used fceducational purposes only.它仅仅是打算用于教育目的。

耐克(Nike)SWOT分析案例优势一耐克是一家极具竞争力的公司,公司创立者与CEO菲尔·奈特( Phil Knight)最常提及的句话便是“商场如战场”( Business is war without bullets)劣势一耐克拥有全系列的运动产品。

(译者注:可以理解为没有重点产品)机会一产品的不断研发威胁一受困于国际贸易。

Nike sh07分析原文37StrengthNike is a very petitive organization. Phil Knight(Founder and CEo) is often quoted assaying that Business is war without bullets. Nike has a healthy dislike of is petitorAt the Atlanta Olympics, Reebok went to the expense of sponsoring the games. Nike did notHowever Nike sponsored the top athletes and gained valuable coverageNike has no factories. It does not tie up cash in buildings and manufacturing workers. Thismakes a very lean organization. Nike is strong at research and development, as is evidenceby its evolving and innovative product range. They then manufacture wherever they canproduce high quality product at the lowest possible price. If prices rise, and productscan be made more cheaply elsewhere (to the same or better specification), Nike will moveike is a global brand. It is the number one sports brand in the World. Its famous Swooslis instantly recognisable, and Phil Knight even has it tattooed on his ankleThe organization does have a diversified range of sports products. However, the ine ofthe business is still heavily dependent upon its share of the footwear market. This mayt vulnerable if foThe retail sector is very price sensitive. Nike does have its own retailer in Nike Town.owever, most of its ine is derived from selling into retailers. Retailers tend to offera very similar experience to the consumer. Can you tell one sports retailer from another?So margins tend to get squeezed as retailers try to pass some of the low price petitionessure onto nikeOpportunitiesProduct development offers Nike many opportunities. The brand is fiercely defended by itsowners whom truly believe that nike is not a fashion brand. However, like it or not, consumersthat wear Nike product do not always buy it to participate in sport. Some would argue thatin youth cultuke is a fashion branis creates its ownrtunitiessince product could bee unfashionable before it wears out i. e. consumers need to replacehThere is also the opportunity to develop products such as sport wear, sunglasses andjewellery. Such high value items do tend to have associated with them, high profitsThe business could also be developed internationally, building upon its strong global brandrecoThere are many markets that have the disposable ine to spend on high valuesports goods. For example, emerging markets such as China and India have a new richergeneration of consumers. There are also global marketing events that can be utilised tosupport the brand such as the World Cup (soccer) and The olympics.ThreatNike is exposed to the international nature of trade. It buys and sells in differentcurrencies and so costs and margins are not stable over long periods of time. Such an exposurecould mean that Nike may be manufacturing and/or selling at a loss. This is an issue thatfaces all global brandsThe market for sports shoes and garments is very petitive. The mode l developed by PhilKnight in his Stamford Business School days (high value branded product manufactured ata low cost)is now monly used and to an extent is no longer a basis for sustainablpetitive advantage. Competitors are developing alternative brands to take away Nike smarket shareAs discussed above in weaknesses, the retail sector is being price petitive. Thultimately means that consumers are shopping around for a better deal. So if one storecharges a price for a pair of sports shoes, the consumer could go to the store along thestreet to pare prices for the exactly the same item, and buy the cheaper of the twouch consumer price sensitivity is a potential external threat to nikeIf you have a body, you are an athlete- Bill Bowerman said this a couple of decades agoThe guy was right. It defines how he viewed the world, and it defines how Nike pursues its destiny.Ours is a language of sports, a universally understood lexicon of passion and petition a lothas happened at nike in the 30 years MoreDisclaimer: This case study has been piled from information freely available from publources. It is merely intended to be used for educational purposes only波特价值链分析模型波特价值链分析模型( Michael porter' s Value chain model)波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提岀的"价值链分析法″(如下图),把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动,基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。

支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等,基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

不同的企业参与的价值活动中,并不是每个环节都创造价值,实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值,这些真正创造价值的经营活动,就是价值链上的"战略环节″。

企业要保持的竞争优势,实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。

运用价值链的分析方法来确定核心竞争力,就是要求企业密切关注组织的资源状态,要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力,以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。

企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整,也可来源于企业协调或合用价值链所带来的最优化效益企业基础设施〔财务、计划等〕节持人力资源管浬活研究与开发际采!购利进料后影/游含/售后发货后勤服务/润基本活动图:波特价值链价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。

价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动,这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。

利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差价值活动分为两大类:基本活动和支持性活动。

基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。

支持性活动是辅助基本活动,并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型料后勤:与接收、存储和分配相关联的各种活动,如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货产作业:与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动,如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等货后勤:与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动,如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等销售:与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动,如广告、促销、销售队伍、渠道建设等服务:与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动,如安装、维修、培训、零部件供应等在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型采购与物料管理:指购买用于企业价值链各种投入的活动,采购既包括企业生产原料的采购,也包括支持性活动相关的购买行为,如研发设备的购买等;另外亦包含物料的的管理作业研究与开发:每项价值活动都包含着技术成分,无论是技术诀窍、程序,还是在工艺设备中所体现出来的技术人力资源管理:包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。

人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用,而且支撑着整个价值链。

企业基础制度:企业基础制度支撑了企业的价值链条。

如:会计制度、行政流程.等对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。

对于任意一个价值增加行为,关键问题在于(1)是否可以在降低成本的同时维持价值(收入)不变;(2)是否可以在提高价值的同时保持成本不变(3)是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变(4)更为重要的是,企业能否可以同时实现1、2、3条点丁价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序,以理解成本行为和差异来源。

通过分析每道工序系统的成本、收入和价值,业务部门可以获得成本差异、累计优势下图为复印机生产企业的价值链。

docIn. 企业基础设施人力资源管理招聘、培训招聘自动化/元件设计,总1服务手册润装线设计,机1信息系统1市场研究1和程序研究与开发系统的,器设计,检测!开发销售支持设计11程序、能源管1原材料、能计算机服中介服采购运输服务备用件1源、物资供1务、运输1务、物资利进货搬运1部件装配1进货检查总装订单处理1广告1备用件系统促销服务信誉部件检查调节和检测1装运和交运设备作业销售队伍进料后勤生产经营发货后勤市场营销服务复印机生产企业的价值链价值链一旦建立起来,就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值。

价值链的应用不仅仅局限于企业内部。

随着互联网的应用和普及,竞争的日益激烈,企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显。

企业更加关心自己核心能力的建设和发展,发展整个价值链中一个环节,如研发、生产、物流等环节价值链咨询模型价值链咨询模型是在波特的基础上进行的改进。

价值链咨询模型把企业的经营管理分为三个层次:决策层、管理层和运营层。

决策层对企业的经营方向和资源配置进行决策;管理层主要包括了财务管理、行政、人力资源、信息服务等职能,负责对企业的效率和成本费用进行控制;而企业的运营层则涵盖了企业从采购、生产到销售和服务的诸多环节。

这个层次主要应该体现各个层次的增值性,进行收入、费用的核算和控制决策层战略付计:全业文化体现增值性(方问性置)企业信总管理笆理层人力源管理型提供支撑服《(效率性度用控制财务会计理行攻后勃管理第仓计,盾分黄持续经营与发展(增值性收λ增角角划间参品艏送务长成本控制】)战略地图与价值链比较w.虽然战略地图是大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰在平衡计分卡基础上形成的,但是地图中关于价值创造和管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想。

价值链对于价值活动分解在很大程度上为他们提供了种思路,但他们对于价值活动的理解却存在很大差异。

所以从这两个方面看,战略地图可以说是平衡计分卡和价值链共同发展的结果1、价值的创造活动的方向一致是它们另外一个相同点价值链强调从利润目标开始对能够创造价值的活动或者因素进行分解,以找岀价值真正的来源和关键环节。

战略地图也反映了要实现长期股东价值最大化的目标必须依靠生产战略和增长战略的执行情况,而生产战略必须通过内部流程的运行满足客户的价值需求。

大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将那些向客户传递差异化价值主张的关键流程称为战略主题价值创造活动之间的关系以及价值创造的目标也是两者的相同之处价值链将价值创造活动分为两类:基本活动和支持活动,基本活动是实现价值创造的直接活动,而支持活动是完成基本活动的必备条件;战略地图中学习和成长层面的无形资产包括人力资本、信息技术和组织资本都为内部流程的有效运行提供了充分支持。

价值链和战略地图的最终目标也基本一致。

价值链将价值创造活动的结果以利润的形式体现出来,而战略地图将这个结果更加丰富,不但体现了企业追求利润增长的目标,同时还将股东价值的长期增长考虑进来波特五力分析模型波特五力分析模型( Michael porter' s Five forces mode l),又称波特竞争力模型波特五力分析模型简介五力分析模型是迈克尔·波特( Michael porter)于80年代初提出,对企业战略制定产生全球性的深远影响。

用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。

五力分别是:供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化波特五力分析模型详解五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中,以此分析一个行业的基本竟争态势。

五种力量模型确定了竞争的五种主要来源,即供应商和购买者的讨价还价能力,潜在进入者的威胁,替代品的威胁,以及最后一点,来自目前在同一行业的公司间的竟争。

一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量,不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化,如下图所示潜在的新进入者销售者之间的竞争来供应商自企业争夺有利市场购买者地位和竞争优势替代品的其他企业供应商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。

供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素,当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时,供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

一般来说,满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制,其产品的买主很多,以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

供方各企业的产品各具有一定特色,以致于买主难以转换或转换成本太高,或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

供方能够方便地实行前向联合或一体化,而买主难以进行后向联合或一体化。

简单按中国说法,店大欺客2.购买者的议价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力般来说,满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量:购买者的总数较少,而每个购买者的购买量较大,占了卖方销售量的很大比例卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成-购买者所购买的基本上是一种标准化产品,同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行购买者有能力实现后向一体化,而卖主不可能前向一体化。

客大欺主3.新进入者的威胁新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时,将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得席之地,这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争,最终导致行业中现有企业盈利水平降低严重的话还有可能危及这些企业的生存。

竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素,这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策(如国家综合平衡统一建设的石化企业)、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源(如冶金业对矿产的拥有)、地理环境(如造船厂只能建在海滨城市)等方面,这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。

预期现有企业对进入者的反应情况,主要是采取报复行动的可能性大小,则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。

总之,新企业进入一个行业的可能性大小,取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。

潜在的同行,跟风者4.替代品的威胁两个处于同行业或不同行业中的企业,可能会由于所生产的产品是互为替代品,从而在它们之间产生相互竞争行为,这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。

首先,现有企业产品售价以及获利潜力的提高,将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制;第二,由于替代品生产者的侵入,使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫;第三,源自替代品生产者的竞争强度,受产品买主转换成本高低的影响。

总之,替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低,其所能产生的竞争压力就强;而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度,可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈张情况来加以描述。

奇货可居5.同业竞争者的竞争程度大部分行业中的企业,相互之间的利益都是紧密联系在一起的,作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略,其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势,所以,在实施中就必然会产生冲突与对抗现象,这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。

现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告产品介绍、售后服务等方面,其竞争强度与许多因素有关般来说,出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧,这就是:行业进入障碍较低,势均力敌竟争对手较多,竞争参与者范围广泛;市场趋于成熟,产品需求增长缓慢;竞争者企图采用降价等手段促销:竟争者提供几乎相同的产品或服务,用户转换成本很低:一个战略行动如果取得成功,其收入相当可观;行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后,发起进攻性行动,结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者;退出障碍较高,即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。

在这里,退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响,具体包括:资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。

行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁,而且客户必面对行业中的每一个争者的举动。

除非认为正面交锋有必要而且有益处,例如要求得到很大的市场份额,否则客户可以通过设置进入壁垒,包括差异化和转换成本来保护自己。

当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析),客户必须进行定位,以便因势利导,而不是被预料到的环境因素变化所损害,如产品生命周期、行业增长速度等等,然后保护自己并做好准备,以有效地对其它企业的举动做出反应。

根据上面对于五种竞争力量的讨论,企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量,以增强自己的市场地位与竞争实力波特五力分析模型与一般战略的关系波特五力型与一段战略的共系业内的段战咯力量「点战产梨减集12e/顺减度以伤菜或孩能力网世在对于递人/情在都信在买方价俱备大买家出更國选择范围小而|区太百围是大买家戒尖當力临格能力17大买家)能1能供方温价[好满大莱家(便好地将供方部/d量低供方的价能力就高力A|温价能力Q含方集中差异化的司能要份1做方球价部分滚址代品的知于一的在十n/代/行业内对更价限忍就不蔗游无集中差手的竞争虎手1的竞手1需求波特五力分析模型的缺陷实际上,关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。

目前较为一致的看法是:该模型更多是种理论思考工具,而非可以实际操作的战略工具该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的1、制定战略者可以了解整个行业的信息,显然现实中是难于做到的;同行业之间只有竞争关系,没有合作关系。

但现实中企业之间存在多种合作关系,不一定是你死我活的竞争关系;3、行业的规模是固定的,因此,只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。

但现实中企业间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。

同时,市场可以通过不断的开发和创新来增大容量因此,要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作,以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策,要么头绪万千波特的竞争力模型的意义在于,五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想,那就是大家熟知的:总成本领先战略、差异化战略、专一化战略波特五力分析与专利情报收集以手机按键厂商闳晖说明该注意哪些重要信息,来运用企业策略规划中的分析工具波特五力分析Porter5 force analysis)说明进行往后企业竞争策略规划需要注意哪些动态信息如果以闳晖公司所处的手机按键产业产业链( industry chain)为例,上述波特五力分析相关因素便包括1.现有提供相似产品的竞争公司(例如台湾的毅嘉,日本的 Polymatech、 Shinetsu、 Sunarrow等)2.卖东西给闳晖的上游厂商(包括提升塑橡胶原料或是金属原料等厂商)3.向闳晖买按键的手机系统厂商(包括 Nokia与 Motorola等品牌厂商,或是系统组装厂商,例如FIH或是华宝等)4.有潜在能量进入之厂商或是刚进入厂商(我们认为此点应改成技术进入障碍,换句话说,应该当成对于此领域有兴趣厂商,想要进入此领域的进入门坎等因素)5.新市场或是新需求的竞争(例如如果原本手机按键为塑橡胶材料,那么轻金属合金按键就是新产品)当然若站在闳晖公司的立场,该公司除了手机按键外,尚包括汽车相关产品、0A产品与铝镁合金机壳等因此,上述五力分析仅对于闳晖公司在手机按键产业之分析,若是对于汽车相关或是铝镁合金机壳格衣°便需要再进行一次1-4步骤分析由上面信息可以初步归纳,以企业竞争分析而言,对于企业每一产品线均需要建立对应的波特五力分析模型,以了解现阶段产业竞争状态。

然而,若根据先前所讨论的动态监控系统( Dynamic MonitoringSystem)而言,最重要的部分为相关企业情报信息需要实时与动态的更新,当然根据相关信息所延伸的策略拟定也需要动态调整。

最后,企业竞争所需要面对的环节众多。

但是若以智慧财产权角度(特别是专利)来看,对应的五力分析至少包括客户议价能力:下游厂商专利布局(企业分析)2.供货商议价能力:上游厂商专利布局(企业分析)3.新近入者的竞争:该产业的技术门坎与专利布局(技术分析)4.替代品的威胁:新产品与新服务的专利布局(技术分析)5.现有厂商的竞争:现有竞争公司专利布局(企业分析)。