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项目管理知识与实务 项目论证评估


项目论证与评估——郑宏东项目分四个阶段:概念、规划、实施、结束。

今天学习的就是项目生命周期第一阶段—概念阶段的工作—项目论证与评估。

项目论证与评估的重要性:是项目成功的基础。

回影响项目的全过程。

项目论证与评估的学习内容(本篇提要)(一)项目论证的基本概念)项目论证的阶段划分)项目论证的基本理论和方法(四)项目论证的主要内容(重点)(五)项目评估(六)可行性研究报告编制(一)项目论证的基本概念1、项目论证的定义:先论证,后决策是现代项目管理的基本原则,项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、可行性、适用性;经济上的合理性、盈利性;实施上的可能性、风险性;(市场需求性;建设的必要性)进行全面的、科学的综合分析,为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动紧紧围绕三部分进行:1市场研究;2技术研究:3效益研究。

解决项目是否有建设的必要2、项目论证的主要作用:项目论证是确定项目是否实施的依据:2项目论证是筹措资金、向银行贷款的依据:3项目论证是编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据;4项目论证是防范风险、提高项目效率和投资效益的首要措施和重要保证。

3、项目论证的基本程序1收集并分析相关资料:2确定多种可行的、能够相互替代的实施方案,从多种可行的方案中择优;3多方案分析、比较:4对选择的最优方案进一步全面论证;5编制项目论证报告、环境影响报告书和采购方式审批报告;6编制资金筹措计划和项目实施进度计划(二)项目论证阶段划分项目论证一般分为机会研究、初步可行性硏究(项目建议书)、可行性研究三个阶段。

对各阶段的工作内容、准确性要求,如表:阶段工作内容控制机会研究寻求机会,投资方向和领域。

分一般、特定。

可否定项目项目建议书在机会研究的基础上,初步判断项目是否有生命力,必要性建设条件,能否控制。

某方面是否需单独研究等可行性研究详细技术经济论证,在各方面比较评估的基础上选择建设方案(三)项目论证的基本理论和方法主要内容:1资金时间价值;2等值;3现值1、资金时间价值资金的时间价值概念:同等数量的资金由于不同的时间而产生的价值差异,称为资金的时间价值资金的时间价值用途:为了保证项目生命周期内不同时点发生的费用和收益具有可比性,必须运用资金时间价值理论。

将不同时点的现金流量折算成相同时点的,有可比价值的现值(或)终值),才能科学判断方案优劣2、等值等值的概念:是指在特定条件下,不同时点两笔绝对值不相等的资金在时间价值的作用下具有相等的价值,这些不同时期、不同数额但其“价值等效”的资金称为等值,又叫等效值,等值为方案的比较提供了可能。

案例:1000元:3现值:常用动态指标净现值——净值+现值;资金流入-资金流出=净值1表示资金在某一特定时间序列上的价值,它表示在现金流量图中0点的投资数额或投资项目的现金流量折算到0点时的价值用现金流量图表示(四)项目论证的主要内容:1项目财务评价;2项目国民经济评价;3项目环境影响评价;4项目融资;5方案遴选2均属于经济评价。

1、项目财务评价概念:项目财务评价是项目评价的重要组成部分,它是从企业的角度出发,依据国家现行财务制度,现行价格和有关法规,研究和预测投资项目在建成投产后所能给企业带来得经济效益。

考察项目的盈利能力、清债能力以及外汇平衡等财务状况,根据经济效益大小,据此判别项目的财务可行性。

财务评价是投资项目财务分析的核心。

项目财务评价的作用:1是企业进行投资决策的重要依据;2是金融机构贷款的重要依据;3是有关部门审批建设项目的重要依据;4为国民经济评价提供基础。

2、项目财务评价的步骤1数据的采集与预测,真实、可靠2根据数据,编制项目财务评价的基本报表:五大报表财务现金流量表盈利能力分析损益表资金来源与运用表偿债能力分析资产负债表财务外汇平衡表——外汇平衡分析3确定性分析4不确定性分析财务现金流量表:现金流入:销售收入:回收固定资产余值;回收流动资金。

现金流岀:圊定资产投资;流动资金;销售税金及附加:所得税。

现金流入-现金流出=净值计算几个指标:净现值;内部收益率;投资回收期评价指标分为:静态评价指标;动态评价指标静态评价方法——不考虑资金的时间价值,粗估、短期、小项目。

指标:1静态投资回收期;2借款偿还期;3投资利润率;4投资利税率;5资本金利用率;6资产负债率;7流动比率:8速动比率,静态投资回收期:收回投资所需时间,包括:固定、流动、总投资,反映偿还能力。

一般由表分析,计算公式:累计浄现金流量开始岀现正值的年份-1-上年累计浄现金流量的绝对值/当年净现金流量判断标准:与行业标准投资回收期比较,小于则可行投资利润率=年(平均)利润总和/项目总投资反映盈利能力动态评价方法考虑资金的时间价值的评价方法,比静态评价更科学、更全面的评价方法。

指标:1动态投资回收期;2财务净现值;3财务内部收益率。

动态投资回收期-净现金流量累计现值等于0的年份净现金流量累计现值=净现值净现值:反映盈利能力。

大于等于0。

则项目可行财务内部收益率:净现值等于0时的折现率。

大于等于基准财务内部收益率则可行不确定性分析:是指项目未来发生结果不可预测或不知结果发生的可能性,成为不确定因素。

如产量单价产生不确定因素的原因:主观性:基础数据不真实、准确;客观性不确定性分析的作用:提高抗风险能力。

不确定性分析的方法:1盈亏平衡分析:2敏感性分析盈亏平衡分析:通过对产品产量、成本、利润相互关系的分析(量本利分析),判断企业对市场需求售收入量收总成本固定成本产品产量变化适应能力的一种不确定性分析方法。

盈亏平衡产量越低越好敏感性分析:指在确定性分析的基础上,通过进一步分析、预测项目主要不确定因素的变化对项目评价指标(如净现值)的影响,从中找岀敏感因素(如产量、单位产品价格),确定评价指标对该因素的敏感程度和项目对其变化的承受能力。

敏感性分析种类:单因素分析;多因素分析。

两类。

敏感性分析步骤:1确定分析的指标。

2选择不确定因素,选择原则:a是选影响较大的;b数据准确性高。

3分析计算各不确定因素对指标的影响。

4确定敏感性因素财务结论:将计算出的经济效果评价指标和国家有关部门公布的基准值(或经验的、历史的、期望的)加以比较,并结合不确定性分析的结果进行综合分析最终从财务角度提出项目是否可行的结论。

2、项目国民经济评价大中型、意义深远或公益项目才作。

学习重点:项目财务经济评价与国民经济评价的比较与区别。

国民经济评价是按合理配置资源的原则从国家经济发展和社会整体利益角度出发,考察项目的效益和费用,分析项目对国民经济的贡献,研究如何把有限的资源,有限的分配给不同的经济用途。

它与项目的财务分析一道,共同组成完整的经济评价。

国民经济评价的基本原理:项日国民经济评价采用费用-效益分析方法,寻求以最小的投入(费用)获取最大的产出(效益)。

国民经济评价采取“有无对比”的方法识别,用影子价格估算项目的费用和效益,采用国民经济效益费用流量报表分析项目的经济内部收益率,经济净现值等经济盈利性指标影子价格——反映资源稀缺程度、价值的价格,与财务价格有一个关系,后边讲项目财务经济评价与国民经济评价的关系项目财务经济评价是国民经济评价分析的基础,选用财务评价基础数据2两者都要用动态分析方法项目财务经济评价与国民经济评价的区别:1由于项目财务经济评价与国民经济评价所站、看问题角度不同,所以评价目标、范围不同。

项目财务经济评价站在投资者立场,国民经济评价站在国家角度;2费用效益的识别不同,项目财务经济评价仅考虑直接费用效益,国民经济评价还考虑间接费用效益国民经济评价主要指标1社会贴现率:表现社会对资金的报酬率的期望值。

2经济净现值国民经济评价的基本报表:与现金流量表比较。

间接效益、费用3、项目环境影响评价1项目环境影响评价制度:我国在环境保护实践中总结出了“三同时—同时建设、同时使用”和“环境影响评价制度”。

2进行项目环境影响评价的与管理的主要依据:环境标准。

我国现行环境标准体系分为两级、7种类型。

两级为国家级和地方级(包括行业管理)。

7种类型有:Ⅰ环境质量标准;2污染物排放标准;3环境基础标准;4环境方法标准;5环境标准样品标准;6环境保护仪器设备标准;7污染报警标准环境影响评价报告书内容:建设地区的环境概况大体介绍;2污染源、污染物;3采用标准,4整治方案,5环保建议,6环保投资:7评价结论4、项目融资资金来源:投入资金(资本金)、借入资金(负债)。

资本金——国家预算内投资、自筹资金、发行股票、吸收国外资本直接投资负债筹资:银行贷款、发行债券、设备租赁、借用国外资金、利用出口信贷(买方信贷和卖方信贷)。

融资:可以理解为为项目投资而进行的资金筹措行为。

融资通常有广义和狭义两种理解项目融资与传统贷款之间的区别。

项目融资的特点:项目导向;有限追索;风险分担;非公司负债型融资;融资成木较高。

项目融资的阶段与步骤1投资决策分析;2融资决策分析阶段,如决定项目融资,聘请融资专家;3融资结构分析,项目生命力、资产、抵押物;4融资谈判,法律、税收、融资顾问:5融资实行项目融资的方式:1、产品支付,作为投资抵偿;2、向租赁公司租赁。

3、BOT—一建设、经营和移交:允许在一定时间内的经营作为回报。

4、TOT—经营和移交,东道主国建好项目交由外资方经营定时间,外资方给付资金,东道国可用此资金于其它项目。

方案遴选方案遴选的意义:方案本身必须是可行的,在所有可行的方案中选一个最好的。

)方案的可比性问题时间上的可比。

满足时间上可比的要求,要注意以下两点:第一,要注意计算期的一致性。

第要在同一时间段内考察各方案的经济效益2收益与费用性质上可比3.收益与费用的计算范围可比方案类型:单一方案;多方案:互斥型方案,选此即排它(五)项目评估项目评估概念:有第三方,如国家、银行或其他相关机构、利益方组织对项目的可行性报告等再次论证,称为项目评估项目评估的程序:1组织准备;2评估小组:3评估计划,指标、重点:4调査、收集资料,与可行性报告对比;5评判是否可行项目评估的内容:开展项目评估工作,不同的委托主体,对评估内容及侧重点的要求明显不同。

政府部门委托的评估项目,一般侧重于项目的经济、社会、环境影响的评价,分析论证资源配置的合理性;银行等金融机构委托的评估项目,主要侧重于融资主体的清偿能力评价;个人或机构投资者委托的评估项目将重点评估项目本身的盈利能力、资金的流动性和财务风除项目评估目的:建设的必要性:建设的规模;厂址选择;工艺设备;环境保护;投资估算;资金筹措;等等。

项目可行性研究报告是否可行(六)可行性研究报告及其编制可行性研究依据:1国家的长远发展计划和地方规划,政策、法规性依据;2批准的项目建议书,或项目建议书批准后签定的意向协议等;3国家批准的资源报告、国土开发整理规划、国家进出口贸易政策、关税政策等;5当地建厂地址自然、经济、社会、技术条件等资料可行性研究的要求:既然作为投资决策的依据,他本身必须具有严格的科学性、正确性、完备性;达到国家有关的深度要求,不能流于形式,这是最基本的要求。

必须站在客观公正的立场上进行可行性研究,要保证足够的时间,足够的资料,保证质量,科学性,屏除个人意志,认真负责。

可行性研究的基本程序:1开始阶段,准备阶段,谁来做这个可行性研究报告,机构如何定,谁来负责;2资料收集、分析,资料、薮据由何而来,完整性、科学性、准确性,有定量指标;3建立各种可行的方案,必须两个以上;4方案分析,选择最好、最科学的方案;5编制可行性研究报告。

可行性研究报告内容与编制1、《报告》编制步骤:不是一个人能完成的,往往委托社会上的咨询机构、设计院等有资质、有人力财力的机构(1)委托协议;(2)组建项目可行性研究工作小组,负责人;(3)制定工作计划,如何编制;(4)调査收集资料;(5)编制方案、优化:(6)评价;(7)编写;(8)与利益方充分沟通、协商。

2、《报告》的结构和内容:21条,三大部分技术、市场、效益总论:为什么建设,建设什么;2市场预测与调研;3资源利用;4建设项目的规模和产品方案厂址选择;6技术、工程方案;7原材料供应;8总图布置与供应辅助工程:9节能措施;10节水搢施项目环境影响与评价;12;15投资估算;16融自方式:17财务评价;18国民经济评价;19社会评价:20风险分析,确定与不确定分析,防范措施;21可行性研究结论,建议可行性研究报告的审批、大、中型项日由各主管部门及各省、市、自治区或全国性专业公司负责预审,报国家科委审批,家计委委托有关单位审批2、重大项目和特殊项目的可行性研究报告,由国家计委会同有关部门预审,报国务院审批。

小型项目可行性硏究报告,按隶属关系由各主管部门及各省、市、自治区或全国性专业公司负责审批。

总结:第四章项目范围管理本篇提要:项目范围管理概述;项目范围计划的制定;项目范围的分解;项目范围的确认;项目范围变更控制。

5个方面。

、项目范围管理概述:共性:与其它项目管理一样,都是贯穿于项目的始终。

个性(特殊性也是重要性):项目范围管理会影响其他项目管理内容,如成本、质量、进度管理。

项目范围管理往往是项目管理中最先遇到的问题。

(一)项目范围及项目范围管理的概念项目范围的概念:即“项目工作范围”,是指为了成功达到项目的目标,项目所规定要完成的全部工作。

(界限范围)。

项目范围管理的概念:就是对一个项目从立项到完结的项目生命周期四个阶段涉及的工作范围所进行的管理和控制过程。

项目成果的范围和项目工作范围的管理必须很好的结合在一起,从而确定项目组织能够提供项目业主傛客户满意的项目工作成果(二)项目范围管理的主要工作:项目的起始工作:业主委托项目组织者筹备;编制项目范围计划:书面形式编制项目范围综,其中阐明项目存在理由,项目成果以及项目目标;界定项目的范围:工作分解wDS:确认项目的范围:共同以书面形式确认工作分解;项目范围变动的控制:变动是必然的(三)项目范围管理的重要意义为项目实施提供任务范围的框架;对项目的实施进行有效控制。

项目范围计划的制定)项目范围计划的概念1制定项目范围计划是编写一个书面的项目范围综述的过程;2项目范围综述是项目组织和项目业主/客户之间达成协议的基础(二)编制项目范围计划的依据1项目成果的描述和项目说明书(项目目标的描述)及其相关信息。

2有关项目和项目成果描述中各种支持细节文件。

3在项目起始阶段所明确的项目限制条件和假设前提条件等等。

编制项目范围计划的步骤:1以上述依据下、采用方法、工具,提出方案,编制一系列方案、计划,评价,选出最优方案(三)制定项目范围计划的方法和工具项目成果分析方法包括:(1)系统分析方法、其他工程方法、价值分析方法、功能分析方法和质量功能配置技术等方法和技术。

(2)收益/成本分析方法:是指对不同的项目备选方案进行各种成本收益的识别和确认,核对项目方案的成本(费用)与收益(回报)。

使用经济分析中的有关指标,如投资回收期。

备选方案的来源、方法:1头脑风暴法,经常使用,如几人在限定时间内,每人畅所欲言提方案,别人不加评判;然后再对所有方案进行评价、优选。

2横向后推法:不从初始入手,而是从解决问题的办法入手,然后倒推岀不同的初始状态,如装修房屋,要刷墙、吊顶,倒推看是否具备条件,材料四)制定项目范围计划的工作结果、项目范围综述:内容包括:项目理由:项目成果:罗列将要产生的成果,也是验收的依据,对照;项目目标:1成本、2工期、3质量。

2、项目范围综述的支持细节:内容包括:已识别项目的假设前提和限制条件,可能出现的项目变动3、项目范围管理计划:内容包括:项目范围变动的可能性、频率和变动大小的估计,范围变动的识別及分类说明,项目范围变动的管理安排等项目范围的分解(主要学习内容)(一)项目范围分解的概念和目的概念:项目范围分解指的是把主要的项目成果(在项目范围综述中确定的)进一步分解为更小的、更便于管理的许多组成部分目的:项目范围分解的主要目的在于:提高对项目成本的估算,项目工期和项目资本需求估算的准确性:为项目的绩效度量和控制确定一个基准,便于明确和分配项目任务与责任。

二)项目范围分解的依据1、项目范围综述以及限制条件和假设前提2、承包合同中确定的约束条款3、以前完成的项日档案资料和信息(三)项目范围分解的方法和技术1、工作分解结构(WBS)模板2、分解技术:是指将项目成果(或者说是项目目标)逐层细分为更小、更易管理的子项目或要素,直到项目成果分解出的这些要素非常详尽,能够支持下一步的项目活动分析和分解工作(即制订项目活动计划,实施,控制这些项目活动等)为止3、项目分解技术的主要步骤:1识别主要的项目要素;2分解项目的结构要素;3检验分解结果的正确性。

(四)项目范围分解的工作结果1、项目工作分解结构(WBS)2、—一个正式的项目工作分解结构经常是以图表(分级的树型结构)的形式完成的。

然而,项目工作分解结构与其表现形式并没有直接关系,在项目工作分解结构图表中画上一个不属于项目范围的工作,这张图表就不是一个项目工作分解结构。

例:用于建筑项目的工作分解结构:(未记完)项目工作分解结构随工准國础及地下室施体工程陂修及供电安装工稻筐外工险收移土方开挖→力资≮及地下结囗机器材技术准3、项目工作分解的目标:1使项目工作具有系统性和完整性;2使项目工作一目了然;3建立完整的项目保证体系:4可将责任分解到人。

4、项目工作分解的过程、思路过程:以项目体系为主导,以项目的技术系统说明为依据,由上而下,由粗到细进行思路:项目工艺技术过程、项目必须完成任务5、项目工作分解基本原则(1)应在各层次上保持项目内容的完整性,不能遗漏任何必要的组成部分(2个项目单元只能从属于某一个上层单元,不能同时交叉从属于两个以上的单元(3)相同层次的项目单元应有相同的性质:如流程式的;功能的,成果的。

6、影响项目工作分解详细程度的因素:1项目承担者的角色;2工程的规模和复杂程度;3风险程度」4承包商或分包商的数量;5各层次管理者对项目分解的要求案例:国际经验交流会议(大型):必须完成的工作:1整体规划;2活动;3会议;4会后,演出;5项目管理。

在此基础上再细分,各级任务分级编码,最终得到树型分解结构7、项目范围分解的结果:1得到分级树型的项目分解工作结构(WBS):2项目工作分解结构字典我们把分级树型项目分解工作结构的最底层叫做工作包,把工作包的任务作为词条列入,就称为项目工作分解结构字典(五)责任分配矩阵责任分配基本概念:是一种将分解的工作分别落实到每个职能部门和相关人员,并明确表示出他们所在组织中的工作关系、责任和地位,这样的责任分配方法称为责任分配矩阵2、责任矩阵的特点和适用对象:1是用简单易慬的图表、符号表示的;2分清各方责任、地位;3可用于WBS的任一级任务。

项目责任矩阵任务责任者任务名称人力「计财「采购办公|设计「工艺中试质量项目项目部部|部室室部车间部办经理总体设计总体方案12技术指标明确3外型设计3244235国4智能控制系统设计5分系统制造测试54测试6666其中:F-负责:C-参与;J监督;S-审批四、项目范围的确认(一)项目范围确认的概念:是指项目利益相关者,对于项目范围的正式认可和接受的工作过程。

在项目范围确认(以文字的形式)的工作过程中,要审核项目范围分解工作中包括所有已识别的项目假设前提和限制条件(或叫约束条件)。

(二)项目范围确认的对象和依据:项目实施工作结果(对象):可以是最终结果,也可以是阶段成果2、项目成果说明文件(依据)(三)项目范围确认的方法和技术1、项目范围的核检表:主要内容:1目标是否完善和准确;2目标指标是否可靠有效、合理;3约束条件是否符合实际;4重要假设前提是否合理;5是否不确定性较小;6是否风险较小;7范围分解是否能保证目标的实现2、项目工作分解结构的检核表:主要内容:1项目目标、成果的描述是否清楚:2项目完成物的所有成果是否都是为实现项目目标服务的;3项目各项成果是否是项目工作分解的基础;4项目工作结构分解的工作包是否是为完成某项成果服务的;等等(四)项目范围确认的结果1、项目范围确认的结果是对项目范围分解工作的正式接受。

这种接受一定要有正式文件予以确认2、在对项目范围的正式确认活动中,编制和发布项目业主/客户或项目委托人、发起人确认已经接受项目范围分解和项目或项目阶段的工作任务的正式文件。

这些文件应该分发给所有的项目相关利益者。

五、项目范围变动控制项目范围变动产生的原因:1项目业主在项目实施过程中对要求对原计划进行变更;2承包商、施工单位,也可能是设计单位要求,但需业主、发包方认可。

)项目范围变动控制概述:计划实施过程中往往会有变动,是客观的,不以人的意志为转移的项目范围变动控制中,主要考虑的问题1、分析和确定影响项目范围变动的因素和环境条件2、管理和控制那些可能引起项目范围变动的因素和条件3、分析和确认各方面提出的项目变动要求的合理性和可行性4、分析和确认项目范围变动是否已实际发生,以及这些变动的风险和内容5、当项目范围变动发生时,对其进行管理和控制,设法使这些变动朝有益的方向发展,努力消除项目范围变动的不利影响(二)项目范围变动控制的依据、项目工作分解结构2、项目的实施情况报告3、项目范围变动的要求:要求规定一定的时间期内,以口头、书面形式提出4、项目范围管理计划三)项目范围变动控制的方法和技术1、项目范围变动控制系统:包括:1文档变化工作系统:2变动跟踪监督系统;3项目变动请求的审批授权系统。

2、项目实施情况的度量3、追加计划法(四)项目范围变动控制的结果项目范围变动控制文件项目变动控制中的行动3、从项目变动中学到的经验与教训项目范围变动控制系统:一个委员会、团队负责变动的审批案例:项目副经理牵头组成一个委员会,成员可包括:基建科、计划科、财务科、质量监测部门,主要职能是负责对变更的控制,成员职责分工,有控制程序,…就是一个变动控制系统,各职能部门预审,由项目副经理最后确认整体项目范围变动控制管理:达到三个目标1确认变更的发生,各职能部门预审,由项目副经理最后确认2对造成变更的因素要施加影响,以确定变更对项目是有利的。

也叫纠偏措施。

3当变更实际出现时,要设法进行有效的处理,几方经常交流、沟通整体项目范围变动控制管理的输入与输出输入:1项目计划;2项目绩效报告:3变更请求输出:1更新的计划:2纠偏的行动;3经验教训,记入文档。

项目管理知识与实务——案例讲解主讲:贺双旭本部分的思路1、本部分是按照项目生命过程进行讲解,即是从项目的开始、规划、实施、控制到项目结束。

2、本讲义主要介绍项目组织结构设计、时间计划、成本计划及项目实施过程中的控制3、本部分以案例讲解为主,包括两个案例:1以本年度“项目管理知识与实务”考培项目为例,由省人事厅组织实施;2以西部公司办公楼建设项目为例,由兰天建筑工程公司承包建设项目管理知识与实务”考培项目改革抓企业,发展抓项目”。

苏荣讲:“项目是发展的载体,有项目才有投资,有投资才会有发展,有发展才有就业,有就业才有税收。

只有以项目来聚集各个生产要素,发挥各种生产要素的最大潜能,才是拉动经济增长的根本出路。

”项目开始过程的管理:1识别需求:最初的工作,工作结果是需求建议书的发布。

2提出解决方案:提交项目申请书。

目标的确定:1、要做一个基本的项目任务书:对工作任务的详细描述。

项目成果:有形、无形项目的规划过程(一)、项目的规划包括四个基本内容:(1)项目组织结构设计;(2)工作分解结构;(3)项目计划(4)项目预算。

二)、项目规划过程:确定项目目标→工作分解→质任分配一婀间估计制项目计划理解项目背景;2、工作分工:3、确定项目目标;4编制项目任务描述书;5、里程碑计划:6、组织管理设计;7、工作分解结构;8、项目责任矩阵;9、资源使用计划;10、风险管理(1)项目目标的描述成果1从理念上解决我省干部队伍项目管理知识需要,项目意识不强或不会管理项目的问题:2.掌握项目及项目管理的基本理念;3.理解现代项目管理的知识体系,包括项目管理生命周期4个阶段、现代项目管理9大知识领域4领会现代项目管理各知识要点思想;5.掌握并学会运用项目管理基本过程及主要方法;6初步掌握现代项目管理工具等期要求:时间从2003年8月1日—2005年8月30日成本要求:在可能的情况下支出最少(2)项目重大里程碑004任务名称12月1月21314151678191on12教材定稿(3)组织管理机构项目的规划过程中的组织结构:常用矩阵式,但需根据实际确定结构形式设计考虑:人力、财力“项目管理知识与实务”考培项目组织结构图(矩阵式)考培中囫导组医家组材组组信组[划替询组地方培训点殴府、各企事业单份行业培训点明确政策、方向和目标提供智力支持教材编制、审定F培训、考核信息发布,沟通联系为培训后的提高,当地培训提供策划咨询(4)项目的工作分解结构图(WBS)分级编码:;分到相对独立的工作单元为止;任何项目的工作分解结构都不是唯一的,即使是相同或类似的项目,其工作分解结构也往往是不同的;分得越详细,越利于控制。

项目管理知识与实务”考培项目工作分解结构編码100项目管理知识与实务“考培项目110120150l11项目论证121141112项目确立122142113组建编委123133124144154135126136第一层(编码100):项目名称第二层(编码110120130140150160)子项目,工作包(5)教材编写及考培项目责任矩阵:C-参与;F-负责;J-监督;S-审批编码任务名称专家组|编委会考培组对应于每一个任务都只有一个负责人。

教材编写及考培项目责任矩阵(续)C-参与;F-负责:J-监督;S-审批「编码」「任务名称『专家组编委会考培组项目资源需求计划:(6)编制项目时间估计表A利用wBS来估计时间B主要的时间估计方法有以下几种a经验类比法;b专家意见法:不能过分相信某一位专家的意见;c德尔菲法:比较精确;d.历史数据法(7)编制项目计划图在项目工作分解结构的基础上,对项目作出的一系列的时间计划,要实现如下目标:①费用支出能及时得到补偿;②协调项目资源,使资源在需要时可以利用,高效利用,避免过早或过迟;③预测在不同时间上所需的资金和资源级别,以赋予项目不同的优先级:④它是用于项目适时控制的依据A.在项目计划中常用甘特图和网络图项目计划甘特图:用于控制时间进度;还可用于表达事件的先后逻辑关系;还可用于进行资源和费用的预算,可作为控制时间进度的依据甘特图一般用在小型或简单项目中,虽然复杂或大型项目也用它,多是用于高层管理了解项目大概进展情况的。

早期的项目管理软件中,甘特图不能反映各任务的逻辑关系的,现在市场上的项目管理软件可以做到将事件的逻辑关系在甘特图中表达出来。

对于复杂、大型项目,甘特图不美观。

项目计划网络图有双代号网络图—又称为界限式网络图:和单代号网络图。

国际上倾向于使用单代号网络图,我国倾向于用双代号网络图。

微软公司的项目管理软件中,只有单代号网络图:我国开发的两者都有网络计划有两种办法,一种叫做:计划评审技术(Pert);另一种叫:关键线路法(CPM在实际应用中,两种方法结合起来统称为网络计划图。

网络计划图的优势体现在大型工程建设项目中,项目的复杂程度高,它掌握和控制的程度也高。

网络计划图中表示有关键线路和关键活动的一些事件,可以利用时差来调整优化网络,以求得最短的工期(8)项目的规划阶段成本计划成本计划包括两个步骤第一是将项目成本分摊到项目工作分解结构中的各个工作单元中;第二是在各个工作单元期间进行分配,及时准确的确定预算支出:自下而上的算法。

项目成本计划的主要内容:制定:项目成本分解结构图;每个周期的成本和累计成本预算的曲线图;在工作结构分解的基础上,对每个工作单元估计成本,编制成本分解结构,每个周期的费用开支估计出来,明确下一阶段的费用,未雨绸缪。

累计成本是各个周期成本累加到预计时间(9)风险分析分析项目实施过程中可能遇到的实施风险,并提出应对计划。

正确认识到风险是客观存在的(10)风险管理项目风险包括:主要有5种:1技术风险:如:核心技术开发难度…:2费用风险;3时间风险:进度,网络图是否完备、准确.;4人力风险:人选,有人离开…:5管理风险风险的应对措施:回避;减少;接受;转移;预防。

风险管理的过程:风险识别;风险量化;风险评价;风险处置。

(11)项目实施阶段的管理工作:①项目实施阶段的管理工作主要有:#项目的进度控制;#项目的成本控制;#项目的质量控制。

②项目的实施控制可以通过项目管理软件来实现。

③在项目实施过程中有可能出现项目变更:与计划比较,协调,纠偏(12)项目控制过程图示项目计划始项目(13)项目状态分析与项目进展报告状态概括:需明确;项目进度是否符合原定计划,按现有状态发展下去,能否实现项目计划目标,是否有与计划冲突的。

费用是否满足需要。

进展:需列出上次状态更新以来,所得成果,说明成绩与一些事件的依赖关系,强调对所取得的进展起推动作用的事件。

需要注意的方面:1强调对所取得的进展起推动作用的事件;2同时要列出上次状态更新以来,引起日程推迟的问题;3列出针对这些问题已采取了的措施,明确其相互依赖关系。

同时确认管理人员对以下问题如何认识和理解的:如何问题导致进展推迟,为什么未预见到,客户是否希望就这些问题与我们的管理人员会谈日程:列出最重要的宏观日期,如里程碑的结束日期等。

确保简单明了,不要因过多细节而分散注意力。

确保每个成员熟悉计划的每交付:列出重要成果的交付日期。

与此同时,要求外部交付成果与我的日期成本:在某一时间点进行检查后,我们要列出新的成本估算,包含以前的估算,了解这些实际值与计划差异的原因。

为什么有这些原因存在。

超支的原因、解决办法技术:列出要解决和急需解决的问题,不稳定技术怎样解决人力资源:如因人力阻碍进展,如何解决,保证下一次检查的对象:如:什么时候进行状态更新;明确列出下次要检查的内容,这次问题的解决办法项目进展状态报告:包括:1项目关键点检查报告:2执行状态的报告;3任务完成报告:4重大突发事件报告:5项目变更情况报告;6项目进度报告;7项日管理报告项目进展状态报告书的编写目的:发现存在的问题,发生了多大的问题,分析其风险,预测其发展趋势,以便管理人员作出正确的判断和决策,实现项目管理的有效控制内容:可以是:时间进度的报告;成本进度的报告;突发事件、项目变更的报告正常报告周期:即检査周期,可以是天、周、月,根据项目周期的长短,项目人员了解情况的详细程度需要而定。

(14)项目实施阶段项目经费的控制遵循以下基本原则:制定收集数据的步骤和报表根据工作分解结构统计系统建立会计结构表·在项目实施过程中,要及时和定期的收集资金实际支出数据·对每个工作单元,总项目的实际成本与预算成本的比较,确定资金差·成本绩效分析,提出下一步成本控制措施作为项目经理,只要有一张甘特图、一张累计成本曲线,就可掌握整个项目的基本情况(15)项目结束阶段项目结束阶段的主要工作是编写项目结束报告项目结束报告包括五项基本内容1项目绩效;2管理绩效;3项目组织结构:4项目成员;5项目管理技术的应用。

与计划目标比较,吻合?差异?项目进展过程中就要收集整理资料、报告。

组织结构的优缺点员评价管理技术应用的的总结二、西部公司办公楼建设项目1、发布项目需求建议书内容包括:项目工作的表述;项目的目标;客户的供应,可提供的条件;客户的付款方式;项目进度计划:对交付物的评价标准;有关承约商投标事项:投标方案评价标准;等申请书(投标书):包括:技术、管理、成本三部分。

兰天公司申请书由于篇幅较长,仅介绍包括的内容。

项目申请书技术部分管理部分成本部分设题的理解理户的收益保证作任务描述项目经验物划中标后(承包后):规划阶段组织结构设计公司总经理职能科室质计招器财科科办科科会计室↓项目经理公司办公楼建设项目部成本控制部质量保证组合同管理部承包商和供应商组织结构图:属典型的平衡矩阵式组织结构项目的规划阶段编制任务描述书公司办公楼建设项目计划管理项目任务描述书项目任务说明书编制单位编号任务名称公司办公楼建设项目项目目标根据合同要求,按照国家建设部有关质量标准,从5月1日-10月30日6个月时间内,在250万元的预算范围内,完成公司办公楼的建设。

所有的交付物不得迟于10月30日交付给西部公司交付物1234M的办公大楼,包括:主体工程,设备工程,装修工程交付物的完成准则符合国家建设部有关规范,所需资源估计人力资源:300人:挖掘机1台,装卸机3台重大里程碑事件8月30日完成主体工程建设:9月30日完成设备安装:10月25日完成装修工程进度计划5月1日8月30日:完成主体工程:8月30日-9月30日:完成设备安装9月30日-10月25日:完成装修工程;10月25日-10月30日:工程验收项目负责人审核意见签字日期项目工作分解结构图(WBS)公司办公楼建设招标设计地勘主体工程安装工程装修工程110120140150层二层141142143这是一个非常简单的工作分解结构图项目工作分解结构表(WBS)公司办公楼建设项目计划管理工作分解结构表制表单位:建设工程公司编号项日名称:公司办公楼建设项目项目负责人:项目经理制表人制表日期:年月日工作分解结构任务编码任务名称主要活动的描述负责人100办公楼建设项目招标、设计、到办公楼完成的全过程项目经理10招标设计招标、监理招标、工程建设招标项目经理设计进行初步设计、施工图纸设计、项目经理地勘项目经理主体工程项目经理143安装工程项目经理140装修工程项目经理表的形式更合理、方便,易于表达项目任务描述书项目任务描述书是对各种工作内容详细描述,以确定工作范围。

以西部公司办公楼为例,下面是对地勘工作的任务描述书公司办公楼建设项目计划管理项目任务描述书编制单位任务名称及编码负责人:张地勘130制表人:李四制表日期:年月日交付物地质勘察报告交付物的标准符合国家建设部有关标准对工作的描述公司办公楼建设地点,在500×300M2的范围内,钻18个地质孔,深20米,判断地层结构,提出能否在此建设办公大楼和地基处理的地质建议所需资源某型号的勘察设备其它信息风险分析;本项目负责人参与地质勘察单位的整个工作;地勘单位要有相应的资质认审核意见签名日期项目责任矩阵公司办公楼建设项目计划管理责任分配表编制单位:建设工程公司编号:图例!:▲负责责任者(个人或组织)●辅助△承包地程建进制成同质厘合工作分解结构目卩勘食筑度卩本量卩同任务编码任务名称经承P工承同计控控管110招标120设计地勘l40主体工程时安装工程160装修工程:::编制项目时间估计表公司办公楼建设项目计划管理时间估计表编制单位:建筑工程公司任务编码任务名称时间估计(天)负责人(组织)100东方公司办公楼建设|180项目经理110项目经理项目经理地勘项目经理140主体工程项目经理安装工程项目经理装修工程项目经理后编制项目网络计划工作表网络计划工作表除了要估计每一个比较独立的事件的时间之外,还要明确它们之间的先后关系,不管是逻辑关系或是认为安排的组织关系。

为了编制项目计划图公司办公楼建设项目网络计划工作表编制单位:建筑工程公司编号任务编码任务名称紧前工作编码紧后工作编码时间估计(天)负责人招标无120项目经理设计110130项目经理地勘120140项目经理140主体工程130150项目经理150安装工程140160项目经理0装修工程150无项目经理编制项目计划甘特图(未记全)编号任务名称2殳计地勘4主体工程开工主体工程6安装工程开工7安装工程8装修工程开工装修工程10工程验收此图属单代号网络图,又称节点式网络图。

是用项目管理软件自动生成的。

有明显的先后关系,节点事件编制项目计划网络图1网络计划有两种方法:分别是计划评审技术(PERT)和关键线路法(CPM),在实际应用中两种方法结合起来,统称为网络计划图2网络计划图有两种形式,分别是单代号网络图和双代号网络图编制项目单代号网络图单代号网络图,又称节点式网络图。

是用项目管理软件自动生成的,前提是要将前面的表格输入。

有明显的先后关系,和不同的表达方式。

矩形表示一些基本事件,两个六变形、六边形表示节点事件。

西部公司办公楼建设项目网络计划图(未记全)主体工程主体工程开工安装工程开工安装工程装修工程装修工程开工工程验收编制双代号网络图双代号网络图又称为界线式网络图。

绘制网络图时,需注意以下事项有明显的方向性,有明确的开始点和结束点,不能有回路;2各项任务与界限是一一对应的,每项活动在网络图上只能由一根界线来表示,每个相邻的节点只允许有一个界线平直相连;平等活动引入的是虚线,我们叫虚工作;4每一个网络图只能有一个始点的事项和一个终点的事项。

办公楼建设(双代号网络图)(未记)由图可见关键的线路、关键的事件、以及各节点问题项目的成本计划西部公司办公楼建设项目成本分解总构图办公楼建设项目2500万元招标设计地勘主体工程安装工程装修工程20力元150力元10万元1210万元660万元450万元层二层410万元400万元400万元前面讲的是进度计划,下面讲成本计划:看图:该办公楼项目投资2500万元。

分解:招标20万元;设计150万元;地勘10万元;主体过程1210万元;安装工程660万元;装修工程450万元;主体工程工作包中,工程验收万元项目的单位周期成本计划西部公司办公楼建设项目预算表5月6月7月8月9月10月招标000设计10「主体工程|060046001600安装工程000200250装修工程000100350合计130550500370600350算万6项目的累积成本计划西部公司办公楼建设项目预算表月6月7月8月9月10月招标20设计地勘体工程安装工程装修工程累积成本1303000200010006累积成本(未记全)项目实施阶段进度控制项目状态报告书编写:西部公司办公楼建设项目计划管理06月项目进度报告编制单位:编号项目名称:西部公司办公楼建设」编制人:李四报告日期:2002年06月30日负责人:项目经理实际工作进度与项目计划相现有人员配备状况潜在风险分析建议下月任务名称下月工作计划及主要实施措施世行贷款项目均要求用项目管理软件项目管理软件在进度管理中的应用市售项目管理软件均有项目控制功能。

输入数据,即能自动生成有关图表项目实施阶段项目经费的控制办公楼建设项目经费比较图办公楼建设项目预算表(及曲线)1计算已完成工作量的预算成本(BCWP)[净值 Earned value2计算计划工作量的预算成本(BCWS)[计划净值 Earned Planed Value]计算已完成工作量的预算成本(BCWP)和已完成工作量的实际成本(ACWP)之间的差异称为CY,即成本差异4计算已完成工作量的预算成本和计划工作量的预算成本(BCWS)之间的差异称为SV,即日程差异5制作净值曲线。

盈余分析也叫正值分析:盈余分表;盈余曲线。

项目结束阶段收尾与后评估。