销售管理

管理制度类资料 某公司销售管理手册


:///wll30销售管理手册OO四年六月:///wl130营销及相关部门工作职责销售部工作职责(一)、招商工作1、根据公司要求制定和修缮招商计划、招商政策和招商合同2、根据招商政策完成对开发区域的选择完成对外围区域的开发(招商)工作对已开发区域进行维护,内容包括销售、回款、分销、陈列促销等按照公司的要求填报行政表格和数据表格(二)、直营工作1、根据公司直营的要求制定直营政策和直营合同2、根据直营政策选择目标直营区域3、完成对目标区域的终端调査并制定区域运作计划书4、完成对目标终端的谈判5、对已开发终端进行维护,内容包括销售、回款、陈列、促销培训、终端关系维护等6、按照公司的要求填制行政表格和数据表格:///wll30销售运作部工作职责1、销售管理流程的制定及完善2、流程中各环节操作规范的制定3、销售信息的汇总、整理、分析4、各种销售活动预案的可行性分析5、各种销售活动的事中反馈、控制与调节6、各种销售活动的分析评估7、各种销售活动费用的核销、内勤与外勤间的沟通、协调9、协调生产、销售与物流供配间的关系三、市场部工作职责:1、对新产品定位2、确定新产品的市场切入点和营销策略编撰文案4、为新产品提供各种宣传物料5、提供大型的促销活动方案6、为区域性促销活动提供平面设计等支持7、搜集、整理、分析各区域反馈的市场竞争信息8、协调各区域间促销活动的关系并提供相关支持:///wll30目录产品价格招商管理三、经销商管理四、直营管理五、行政表格管理六、数据表格管理七、定单及物流管理八、销售运作流程九、促销核销流程管理十、财务管理:///wll30产品价目表品名规格包装出厂价批发价建议零售价条码:///wl30招商管理、招商主要流程、区域经理制定区域招商计划书2、确定招商区域并对该区域客户资料进行筛选3、电话拜访客户并确认有兴趣客户邮寄样品和招商手册次电话拜访并确认有合作意向客户6、确定人员出差拜访计划及线路7、人员拜访选择合作伙伴并与之签定合同签约后首批定单及货款的落实9、货款落实后市场操作的客户沟通、招商准备时1、客户资料的搜集与初步筛选2、电话拜访目标区域的确定3、目标招商区域的宏观、微观环境调查(可上网查询)4、样品、招商手册、产品手册的准备5、电话拜访备忘录的准备、招商进行时1、招商计划的制定2、电话拜访备忘录中对电话拜访进行详细的记录、对邮寄样品进行详细记录,包括时间、地点、电话、预计送达时间等:///wll304、按照邮寄样品记录及时对目标客户进行追踪拜访5、对二次拜访有合作意向客户进行详细记录,并对其所在城市进行仔细调査,可尝试向客户问询(包括传真方式)6、对临近区域内意向客户进行汇总整理后,主管销售人员制定出差计划和出差路线,经公司批准后进行人员拜访7、销售人员到达意向客户所在地后,首先对该城市的大、中型终端、化妆精品店和流通渠道(批发)进行市场考察,填制该城市市场调查表,随后对意向客户进行考察8、考察主要包括对实力、性质、人员管理、流程管理、库存管理、渠道能力等方面,将考察结果填制经销商调査表9、与意向客户洽谈详细交易条款(切忌口头对客户进行随意承诺,形成未来操作隐患)四、招商完成时1、与客户签定合同,并将客户五证(营业执照、税务登记证企业条码证、银行开户证、法人代表证)复印件、合同、经销商申请表一起寄回公司根据该客户覆盖区域内欲开发终端和渠道的状况,与客户协商制定订单和首批所需宣传物料,安排客户向公司汇款3、细致考察该区域内的终端,预估进场、条码、人员等费用和终端的销售量4、与经销商商谈并确定该市场的操作方案和实施计划5、审核经销商所申请费用,填写费用申请表向公司申请:///wll30经销商管理、经销商的开发(见招商管理)经销商的维护主管销售人员的职责对经销商进行固定拜访、沟通协助经销商完成销售任务☆完成对经销商一级库存及定货的管理☆完成对经销商业务、促销人员的培训☆落实陈列计划制定并有效执行促销计划提高经销商的投资回报率每月完成当月与经销商的对帐工作保证公司货款的回笼2、经销商销售记录维护☆每月一级销售报表(经销商本月销售/进货/库存)☆每月涉及费用终端销售报表(该终端进货/库存)经销商定单(公司统一定单,需经销商盖章、签字)公司发货单及发票六市场费用申请表原件(用于报销费用,需主管销售员签字)经销商与终端的合同或协议、经销商客户资料维护主管销售人员在经销商档案信息发生变化时要及时填写经销商:///wll30信息变更表(附新的五证、合同),由经销商盖章签字后寄回公司进行经销商档案维护经销商对A、B、C类终端编制客户资料表,并交主管销售人员备案对区域内的重点终端资料,主管销售人员应填写重点终端资料表交公司备案:///wll30直营管理、直营目标市场的选择针对目标消费群体的集中区域选择目标市场2、根据潜在消费容量选择目标市场3、根据区域的人均收入和房产价格确定是否成为目标市场4、根据终端的数量、分布、费用确定是否成为目标市场、直营目标市场的调查1、确定终端(重点终端)的数目、分布2、调査各个重点终端的消费群组成、调查各个终端的陈列位置及是否可上专柜、背柜4、调査各个重点终端的进场费、条码费、促销管理费、店庆费等5、调査促销小姐工资的平均水平6、调査各个终端的现有销售量(区分高中低档产品)7、预估□□口产品的销售量(精确到每个店)、直营市场经营计划书的制定1、根据各店的费用、销售情况,制定经营计划书2、分析经营计划书的各项内容,尤其分析其中的可变因素,预估该直营市场的操作风险3、根据测算,确定首批进入店并制定经营计划书4、根据最终确定的经营计划书进行终端开拓:///wll30四、直营市场的开发、据计划书设定的目标终端进行有目的开发2、针对各终端的不同状况预备不同的谈判资料、数据3、充分估计进店谈判的难度及解决对策4、接触终端采购关键人员并展开洽谈5、实质性谈判(包括价格、单品数目、陈列、付款条件、进店费用、条码费用、促销员管理费、残损费用、折扣等等)6、签定合同五、直营市场进行时签定合同后,安排促销员招聘和培训2、培训促销员的同时,应该完成新品进店的所有手续完成对己进终端的陈列和促销员上岗4、促销活动的制定和布置5、完成对终端的固定拜访和维护六、直营市场的维护1、固定人员/定时间的拜访终端及时准确的填写终端销售周报表(库存/进货/销售)3、管理促销员及时准确的完成销售日/周/月报表及时申报各项终端费用5、及时对终端库存进行调整(补货/调换货/促销)6、及时结算到期帐款并制定终端销售回款一览表7、随时上报竞争活动报告,便于公司制定相应的促销策略:///w1130行政表格管理、人员月工作总结2、周工作计划表3、周工作总结表4、经销商调查申请表经销商档案6、经销商终端客户资料表7、重点直营终端档案8、重点终端费用申请表9、直营计划书(非表格形式)10、促销员档案外聘人员聘用表12、业务人员担保书13、业务人员工作计划表14、竞争活动报告15、工作日记(非表格):///wll30数据表格管理1、经销商库存周/月报表2、重点终端周/月报表3、经销商费用统计一览表4、直营市场重点终端导购销售月报表5、促销用品盘存表6、重点终端销售汇总表线人员考核表8、促销费用报销表9、直营市场办事处库存周/月报表10、直营市场省级区域费用一览表11、远期产品订货单:///wll30订单及物流管理订单处理1、经销商向公司定货应使用公司统一的定单(见定单)2、经销商在订单上需盖章、签字并传真至公司3、公司接订单后,核实有效订单、有效金额、订单处理人员通知经销商订单有效金额5、经销商办理汇款,并传真至公司订单处理人员应及时将汇款传真件转财务核查是否到帐7、财务通知货款到帐后,订单处理人员及时安排发货,并保留原始订单档案二、物流管理1、小额订单,销售人员尽量将临近经销商定、发货协调在同一批次订货,协调运输2、在客户汇款传真到达公司时,定单处理人员可通知物流部门物流部门为该批货物准备运输车辆4、经公司订单处理人员最后确认后物流部门装货发出5、运费结算可以采用到达客户处时由客户结算,然后从货款中扣除的方式://wll30促销申报流程、进店费、条码费等一次性市场费用的管理1、随时填写终端费用申请表上传至公司商务部2、公司商务部根据该区域的费用发生情况进行初审3、计算该费用占每月费用比例4、报请总经理签字批准商务部备案后通知财务拨出或冲销应收款、其他市场促销等费用的管理1、固定于每周五前将所有费用申请上传之商务部2、商务部于每周六汇总各经销商中请报告3、周二前,商务部根据各经销商预算及使用情况,结合经销商库存对费用申请初审4、周三,销售经理对申请进行批复5、周五前,商务部对批复结果备案并以 EMAIL方式通知主管销售员,同时通知财务拨付或冲销应收帐款6、每月月会时,对发生的费用根据附件完备的报销单进行核销三、促销人员费用管理1、主管销售人员进行重点终端备案和申请,公司批准后开发2、主管销售人员进行促销人员备案和申请,公司批准后聘用:///wll303、主管销售人员向公司申报促销人员清单及预算4、公司归档人员清单及费用预算每月底主管销售人员汇总各促销人员报表及人员工资表6、商务部计算人员工资比例7、报批、备案、签发、财务拨付或冲帐促销核销流程1、根据与终端的合同填写首期进场所需费用的申请表2、公司批准备案后拨付或冲销应收帐款3、进场后各项促销费用先申请后执行,每项费用的申请应认真填写终端费用申请表或者直营费用申请表4、直营促销人员的聘用和管理遵照预算-招聘--聘用合同--备案--量化工资及奖金的方式实行5、每月5日前申报上月促销人员工资,附促销人员日/周/月销售报表,需主管销售人员和终端的签字6、促销人员工资使用银行卡形式发放其他各项费用的核销均需附相关附件商务部运作管理级销售数据的汇总、整理、分析1、分品牌管理2、分渠道管理:///wll303、分经销商或直营店管理4、完成时间为每天上午10:00之前、二级销售数据的汇总、整理、分析1、以经销商为单位,对圣洁兰分单品录入2、每月5日—10日完成3、对经销商的库存/销售进行分析4、结合经销商的预算使用情况做岀分析结果5、将分析结果通知主管销售人员6、对问题严重经销商及时通知公司高层管理部门、三级销售数据的汇总、整理、分析1、每周一汇总各店销售报表2、以直营店为单位,对圣洁兰产品分单品录入3、每周四前完成对直营店的库存/销售/陈列分析4、结合经销商的预算使用情况做出分析结果5、将分析结果通知主管销售人员6、对投入产出比明显不平衡的直营店及时通知公司高层管理部门四、销售费用的核算和初审1、汇总各销售部门的费用申请表、重点终端档案、直营店档案促销人员档案、合同等2、进行费用申请与一、二、三级销售的比例计算3、对超预算费用进行控制4、将分析结果通知销售经理:///wll30备案批准的销售费用,并转达财务6、完成对费用的总汇总、整理、分析7、核销每月发生的费用,对发票、合同、照片、人员工资签收单等附件进行审核相关财务管理1、提供经销商、直营店的月对帐单(每月30日一式3份)根据合同提供经销商和直营店的年终返利结算书3、专人负责经销商和直营店的汇款到帐査询和税票管理4、协同商务部监督、催促直营店超期帐款的回笼5、完成对公司销售人员的费用审核并协同商务部对个人分类费用及费用总额进行备案6、协同商务部确定公司销售人员的季度提成和年终提成://wll30人力资源管理、人员管理原则1、人员管理制度化,公司所有人员必须遵守公司各项规章制度2、管理制度规范化,尽量使公司的各项制度严禁周密,规范各个操作环节,降低执行中的模糊性3、管理制度人本化,通过完善的制度进行理性管理,回避感性管理中粗糙野蛮的管理方法、绩效发展系统1、按照各部门的工作职责,制定各部门的绩效评估办法和绩效评估表,对各个岗位的人员进行综合指标评估2、绩效评估采用面对面评估方式,即评估人与被评估人当面评估,允许被评估人进行解释和辩论。

通过评估这种特殊的沟通方式使被评估人能够客观的认识自己的不足,进而得到提高;同时也能消除评估人对被评估人的误解3、绩效评估的结果公司备案,并做为被评估人员今后工资待遇、奖金、职位变动的依据4、绩效评估表:///wl130项目评估标准优良可差得分制度的执组织纪律性;工作计划性(10分)计划执行率;计划完成率销售完成开发目标;销售目标(25分)销售完成率:应收款回收客户管理客户资料的建立,客户资料的维(15分)护,客户的沟通,问题的解决团队管理销售队伍建设和岗前培训,团队(15分)沟通,整体绩效的的完成和提升费用控制费用计划的可行性,活动过程中(10分)的执行、监督、调控和事后评估行政工作完成各种行政资料的按时准确填写,(10分)各种日常行政工作认真按时完成团队精神及对闭队精神、职业道德企业贡献(10分)对公司的归属感和贡献创新能力在工作中的创新表现(5分)创新建议的可行性和成效合计:///wll30人员薪酬及差旅待遇1、参见薪酬及差旅规定2、差旅报销表四、劳动合同五、员工培训制度、岗前培训员工上岗遵循先培训后上岗的制度*岗前培训的内容为产品知识、企业制度、销售管理规范*岗前培训的时间不少于1周*闵前培训后进行考核,合格方可进入市场2、月例会培训*每月初各区域经理返回公司参加月例会*月例会各区域经理要对各区域的状况进行综合报告各区域经理在月例会上要对所有报告进行分析、建议*对本月例会中的优秀案例进行提高性学习3、课题包培训*公司对各区域经理进行培训需求问卷调查,汇总各区域需要的培训课题*在适当的时间,由公司组织安排课题包培训4、各区域培训*公司要求各销售区域制定区域培训计划*根据区域培训计划,各区域对基层销售队伍进行培训:///wll30*在区域培训中,公司将派出导购专家和业务专家对区域销售队仼进行实地培训*区域培训中要注重周例会的培训作用*区域培训中应包括对临时销售人员的应急培训。